通常一家全方位服务的酒店都会有销售部门。大众对“开源”的普遍理解，就是销售出去跑生意，拉客户。这道理没错，但是也不全对。现有酒店管理模式中，对销售“维护客户关系”的责任强调过多，好像销售就是侍奉顾客上帝的贴身男仆/女仆，让客户满意是销售最终的使命追求，一心只想着先把酒店房间塞满再说。或者为了老客户的情面，房间紧张也硬是用较低的公司协议价，挤出一间高级套房给客人。但是酒店经营的特性决定了其经营成败不是单看一两天的业绩，也不是一个星期，或者单独某一个月的业绩。如果只是因为销售缺乏全面的营销策略，片面接团，单纯地以客人为中心，就是把酒店资产这块“宝”变成了围着客人转的不良资产。运用熟练的销售技巧，懂得如何从容不迫地拒绝客人并且不得罪客人，是一个好销售的基本功。但是更重要的是，销售应该懂得什么时候拒绝什么样的客人，换言之，知道酒店在什么时候需要哪类客人，才是销售技巧的深层奥义。
多渠道并行，打破OTA“垄断”局面
国内的酒店经营存在固有局限。由于其分销系统没有形成网络，酒店集团之间信息分享受限，不像国际酒店集团有统一的RFP(request for pricing)体系，公司预定可以实现全球化信息共享。因而国内酒店在营销方面对旅行社和OTA的依赖过于深入，酒店的销售人员没有市场驱动力，逐渐丧失了对瞬息万变的市场的敏锐把握，和OTA的相爱相杀只能是陷入死循环。在酒店市场举步蹒跚的情况下，携程2015年财报显示，全年股东净利润25亿元人民币，相较于2014年的2.43亿元人民币上涨了十倍以上。OTA的利益分摊，获取客户的成本过高，势必影响酒店自身的盈利能力以及积极性。
打破OTA独大的局面，酒店应该从渠道拓展入手。客源渠道多了，对OTA依赖势必会减弱，OTA也就顺其自然地丧失了市场主导。但是如何才能拓展渠道，这说着轻松，做起来难。首先，需要酒店管理者明确每个渠道的客源有什么特点，从而从客人角度出发，适当调整各个渠道的销售策略;其次，需要收益管理经理在定价上把握好各渠道的一致性，不失偏颇;再有，众所周知酒店自有预定渠道是成本最低的，因此更重要的是从自有渠道吸引客源，比如增加一些奖励计划。
要做“弄潮儿”，不要一味地被“潮流”牵着鼻子走
酒店业的发展日新月异。近几年，“数字化营销”，“手机登记入住”等新词不断涌入公众视野。然而每一次追新创意的背后，都是一笔不菲的投入。是紧跟潮流抓紧新新人类的胃口，还是忠于传统，维持好酒店的核心服务精神，这看上去是个两个都对的简单选择——创新对，传统也说得过去。可实际上，这是关系到酒店整体经营性格，以及需要相关的营销战略规划来协调的大事儿。一步走偏，则步步错位。被“潮流”冲击之后是该转型，还是仅仅需要在现有机构基础上深化改革，扭亏为盈，这需要一个有全方位酒店管理经验的资产管理人的慧眼及胆魄。酒店人需要问自己的问题是：跟着“潮流”走，能不能提高酒店总体收入?能不能拓展或者是强化某一个市场细分的贡献?能不能将大众聚焦点转化成实实在在的现金流?二次投资能增强总的投资回报吗?或许回答了这些问题，将经营思路转变成以经营为优先，投资回报率为导向，那转不转型的事儿就水到渠成了。
酒店管理的“核心利器”：收益管理
近年来，收益管理逐渐被酒店管理人重视起来。相关讲座、书籍博了不少业内人士的眼球。这些讲座、书籍的专业性和实用性有待商榷，但是对“收益管理”概念的意识逐渐浮出水面，也已经是中国酒店业不小的发展进步。不过，“收益管理”可不仅仅是定定价钱那么简单。收益管理的精华，应该是在市场好的情况下，策略性地选择什么生意该接，什么生意不接，通过提升平均房价来提升酒店整体收入;市场不好的情况下，能够知道应该怎样利用酒店的现有条件，吸引可利用的需求，甚至是要知道如何创造出吸引客源的隐藏条件，为酒店经营开疆辟土。
“在合适的时机以合适的价格卖正确的产品给合适的顾客”这是收益管理的核心，但绝不是一句绕口令。每一个词组拆分来看，都有很多门道可讲。比如，通过精准的未来预测，提前布局酒店在不同市场细分的可卖房比例;通过专业的酒店库存管理系统，筛选入住天数更长的住客;通过对比现在及未来竞争酒店房价波动，来制定最有竞争力的售卖价钱。这些手段的最终目的，都是使酒店收入得到最大化。
事实上，收益管理是市场营销的强大后盾，如果二者相得益彰，能为酒店长足发展“开”一股“洪源”。